Более года назад я прочитала книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда. Попробовала применять элементы Scrum в своей компании, в организации процесса работы по подбору персонала. В рекрутинговой компании закрытие каждой новой вакансии можно рассматривать, как отдельный проект. Результатом довольна. Поэтому делюсь с вами основными моментами этого метода.

Основа этой книги о том, как организовать слаженную командную работу.

Один из вариантов сути этой методики по словам автора заключается в следующем:

Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят.

Руководители, кто занимается не только управлением проектами, но и управлением компании в целом, знают, что очень сложно организовать слаженную работу всего коллектива. Ведь именно из-за отсутствия слаженной командной работы нарушаются планы, не выполняются обязательства, допускаются серьезные ошибки на производстве, люди спорят, раздражаются, сопротивляются, не помогают друг другу, не направлены на достижение одной общей цели компании, хотя должны бы были, ведь они пришли на работу в компанию реализовать себя, как минимум финансово и профессионально.

Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента. Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов.

Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

  1. Сначала выбираем «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь делать, производить, достигать.
  2. Далее собираем «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, чтобы воплотить идею владельца продукта в жизнь. Команда от 3-х до 10-ти человек — это золотой стандарт Scrum.
  3. Назначаем «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
  4. Составляем список всех требований, предъявляемых к продукту. Важно соблюдать приоритетность пунктов. Список носит название «Бэклог продукта». Он может корректироваться на протяжении всего срока реализации проекта.
  5. Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения. Команда должна взглянуть на каждую задачу и определить, выполнима ли она в принципе? Достаточно ли информации, чтобы выполнить задачу? Есть ли общее понимание, каким стандартам и критериям она должна соответствовать, чтобы быть выполненной.
  6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту». Команда, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором вся работа разбивается на части(«спринты»). Продолжительность «спринта» не должна превышать один месяц. Важно, чтобы команда постоянно была направлена «наращивать динамику производительности».
  7. Работа должна быть видимой. Прозрачность всех действий и процессов обеспечивает скорейшее достижение цели. Нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Нужно сделать» в колонку «В работе», а затем в «Сделано».
  8. Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Каждый день пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
  9. В конце каждого «спринта» проводится отдельная встреча всех участников, где команда рассказывает, что сделано за время спринта.
  10. Ретроспективное собрание.  На этом этапе команда проводят собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.
  11. Сразу начинайте следующий «спринт» с учетом возникших препятствий и непрерывного совершенствования.

В методике Scrum автор книги отражает свое увлечение японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum» не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. 

Этот метод позволяет участникам группы эффективно взаимодействовать с заказчиком и друг с другом во время всего процесса работы над проектом или задачей.

Вам успехов и правильных решений в пути!)